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　　来源：北京商报

　　作者：宋亦桐 周义力

　　自2006年诞生以来  ，村镇银行曾以迅猛扩张之势激活农村金融市场

，成为服务“三农

”与小微的重要力量，数量一度突破1600家  。然而  ，粗放发展背后

，资产质量恶化、资本补充乏力  、治理混乱等风险隐患渐次暴露，倒逼行业开启深度变革

。从监管引导化险到政策持续加码  ，村镇银行改革已从被动处置风险迈入主动战略布局的新阶段。

　　2025年

，这场变革迎来关键突破，多元主体入局打破单一整合格局  ，超230家村镇银行通过吸收合并

、“村改支”、破产等路径完成重构

，国有大行“破冰  ”试水  、股份制银行精准布局

、地方金融力量深度参与，形成多层次改革生态  ，“减量”攻坚成效显著，改革步入“深水区

”  。

　　从“野蛮生长”到“有序重构  ”

，这场转型既是金融供给侧结构性改革的生动注脚，更关乎农村普惠金融体系的根基重塑

。站在新的发展节点  ，2026年成为村镇银行改革成效的“提质

”关键年

，整合后的机构能否真正实现风险防控与金融服务的深度融合，筑牢农村金融的坚实底座？答案  ，仍待时间检验。

　　2025：多元主体入局

　　过去

，村镇银行的整合多由主发起行主导，方式单一  ，以内部吸收或股权转让为主

，但2025年，这一改革格局发生了根本性转变  ，多元参与、多路径推进的整合浪潮全面铺开  。

　　12月24日

，北京商报记者从金融监管总局官网梳理发现，2025年以来监管已核准超230家村镇银行通过吸收合并  、收购

、破产等路径完成转型重构  ，既有国有大行首次试水“村改支”的突破，也有股份制银行下场收购的主动布局

，更不断涌现出异地农商行跨区整合、本地省级农商行统筹吸纳  、村镇银行同业合并、农信社承接等多元改革模式

。

　　在多元改革主体中，国有大行“破冰  ”参与  ，打破了此前“村改支

”的空白。今年6月

，工商银行获批收购全资控股的重庆璧山工银村镇银行，并将其改建为分支机构  ，正式拉开了国有大行参与村镇银行改革的序幕  。随后

，交通银行也迅速跟进，在8月至9月间该行接连获准收购大邑交银兴民村镇银行

、青岛崂山交银村镇银行  ，并将其分别改建为交通银行成都大邑支行、成都大邑安仁支行以及青岛国金中心  、王哥庄

、北宅、沙子口  、金家岭等多家支行

。

　　农业银行的“村改支”布局亦呈现出密集落地的态势

，9月至11月间该行获批六地“村改支  ”，覆盖浙江

、陕西等多个省份。国有大行凭借雄厚资本、成熟风控体系与科技能力  ，不仅化解了村镇银行长期存在的资本不足  、治理薄弱等问题

，更将标准化

、集约化的金融服务快速输送到县域末梢  。

　　与国有大行全面铺开、稳步下沉的节奏不同，股份制银行以锚定区域为导向加速整合。浦发银行年内完成对16家分布于十余省市“浦发系

”村镇银行的吸收合并；恒丰银行  、华夏银行

、民生银行等也纷纷出手  ，通过整合旗下村镇银行，织密重点区域的下沉服务网络

。

　　上海金融与发展实验室首席专家、主任曾刚表示

，国有大行凭借资金  、风控与科技优势，将村镇银行转型为直属支行  ，既能破解村镇银行长期存在的资本不足、管理粗放等痛点

，快速输出成熟的风控体系与金融产品，填补县域优质金融供给的空白  ，又能通过集约化管理降低单体机构风险。而股份制银行通过吸收合并旗下村镇银行实现区域协同

，减少内部消耗，优化区域金融资源配置  ，将股份制银行在零售金融

、产业链金融领域的经验

，与农村市场的实际需求相结合，提升农村金融服务的专业化、高效化水平  ，缓解中小村镇银行“散  、弱”的发展困境  。

　　地方金融力量也深度参与到村镇银行改革进程中

，形成多层次承接机制

。一方面，顺德农商行

、常熟农商行等城农商行借机突破地域限制  ，通过吸收异地村镇银行拓展服务半径；常熟农商行股东大会今年已审议通过7家村镇银行的吸收合并议案，从这些村镇银行的区域分布来看

，其业务版图遍布苏南、苏中  、苏北，金融服务网络纵深进一步拓展。另一方面  ，农信社开始扮演“稳定器  ”角色

，河北容城

、清苑等地的农信社获批吸收合并本地村镇银行；兴福村镇银行、册亨富民村镇银行等村镇银行则通过同业合并实现资源整合  。市场化退出机制也进一步完善，大连金州联丰村镇银行进入破产程序  ，由大连农商行承接存款保障客户权益

，为高风险机构退出提供了可借鉴的样本

。

　　从被动化险到主动布局

　　这场席卷行业的整合浪潮，并非偶然。

　　将时间拨回2006年  ，村镇银行肩负着激活农村金融市场的使命应运而生

，成为服务“三农

”  、助力乡村振兴

、支持小微企业发展的重要力量  。此后十余年间，村镇银行规模一路扩张  ，数量一度突破1600家

。然而

，随着金融市场环境变迁与行业竞争加剧，部分村镇银行逐渐暴露出资产质量恶化、信用风险累积  、资本补充乏力

、公司治理混乱等风险隐忧。

　　为此  ，监管开启了村镇银行化险之路，在改革初期

，行业主要处于“被动化险”阶段，多依赖主发起行吸收合并或股权剥离等措施  ，核心目标是压降法人机构数量、防控潜在风险  。然而

，近两年来，村镇银行改革已迈入主动布局的新阶段

。主发起行的角色也发生根本转变  ，从单纯的资本提供者

，升级为管理与服务体系的输出方。

　　部分中小银行已将村镇银行整合视为优化自身战略布局  、拓展服务半径的重要契机  。例如，顺德农商行董事长李宜心在该行首家“村改支  ”高明支行开业仪式上表示  ，将以吸收合并村镇银行为契机

，实现佛山市内经营区域全覆盖，进一步完善在粤港澳大湾区的金融服务网络。常熟农商行2025年半年报数据显示  ，上半年该行实现营收60.62亿元

，同比增长10.10%，其中村镇银行贡献营收占比达23.78%  ，撑起近四分之一的业绩体量

。该行亦明确表示，未来将持续推进村镇银行改革提升

，通过吸收合并、改设分支机构等方式，快速渗透县域市场  ，打开新的增长空间。

　　“这表明在政策引领与风险倒逼的双重作用下

，村镇银行改革已逐步从被动化险转向主动重塑  。”苏商银行特约研究员高政扬表示，吸收合并绝非单纯压降机构数量

、出清金融风险的技术性手段  ，更是银行体系重构基层金融功能的核心抓手

。对部分主发起行而言

，整合村镇银行能够优化网点布局、延伸经营半径  、下沉客户结构，助力其以更低的制度成本扩大服务覆盖面。同时  ，通过“村改支

”等模式

，原本分散经营

、治理能力薄弱的法人主体被纳入统一管理体系，有利于提升服务标准化水平与资源协同效率  ，并推动村镇银行从独立小法人转型为大体系中的基层服务触点

，使其功能定位更清晰，进而提供更具可持续性的金融服务  。

　　2026：整合后的“提质”之考

　　如果说2025年是村镇银行“减量  ”的攻坚之年  ，那么2026年将是“提质

”的关键之年

。机构数量的精简只是起点，真正的挑战在于

，整合后的机构能否实现风控、服务  、业绩的深度融合，规模聚合能否转化为质效提升  ，如何平稳推进人员安置

、维护原有客户关系

，实现存量业务与接收行的无缝衔接。

　　北京商报记者注意到，从实践来看  ，整合后的村镇发力方向正逐步聚焦于三大核心维度

，原村镇银行普遍存在法人治理薄弱、风险识别能力不足等问题  。整合后，接收行普遍将被合并机构纳入统一的管理系统  ，通过制度  、流程

、系统的全面对接；在信贷资源投放上

，优先支持本地涉农产业和小微主体，避免“脱实向虚”；在人员安置方面  ，对原村镇银行员工进行转岗培训或内部消化

。

　　在社交媒体上

，就有曾被合并村镇银行的相关人士分享称，接收行普遍采取“分类施策、属地安置  ”的原则  ，对原村镇银行员工进行差异化安排，员工大多被整体接收并就近分配至户籍地或原工作地附近的网点

，劳动关系平稳过渡。

　　而对于人员分流  、业务承接等实操难点，曾刚也给出了针对性建议  。在人员分流安置方面  ，他强调要兼顾公平性与适配性

，避免“一刀切

”的简单处置方式

。具体而言，可通过公开考试

、双向选择等透明机制搭建分流通道  ，让员工根据自身能力与意愿匹配新岗位；同时

，针对县域员工特点，开展接收行体系内的专项技能培训  ，如风控系统操作、新产品知识等内容

，帮助其快速适配新岗位需求；此外，建立过渡期薪酬保障与激励机制  ，稳定员工心态

，减少人才流失。

　　在业务承接衔接上，曾刚进一步指出  ，银行应梳理原有业务台账，明确存款  、贷款、担保等业务的承接责任与时限

，避免出现服务真空；同时，通过短信

、村公告、上门沟通等方式告知客户业务承接情况  ，简化业务办理流程

，保障存款支取  、贷款还款等基础服务不受影响；此外，统一业务操作规范与合规标准  ，推动原有业务系统与接收行系统无缝对接

，建立跨部门协调机制，快速解决整合中的业务冲突问题  ，保障转型平稳落地  。

　　“2026年风险抵御能力较弱的村镇银行或将持续被并购或有序退出市场

，行业集中度有望进一步提升。完成吸收合并仅仅是开端，更核心的或在于对治理体系

、风险控制与经营能力进行系统性重塑

。”在高政扬看来  ，整合后的机构还需嵌入完善风控体系

，可将信贷审批、授信管理  、贷后管理等关键环节全面纳入母行统一标准体系，补齐原有内控薄弱的短板；需持续优化业务结构  ，应减少对高风险

、单一客群的依赖，围绕本地主导产业发展小微金融、涉农金融  、社区金融等业务

，开发差异化产品

、提供综合金融服务，提升客户黏性与可持续发展能力；应强化科技赋能  ，可积极运用大数据、AI等技术

，降低单位运营成本  、提升运营效率；需健全激励与考核机制，推动基层机构在风险可控的前提下合理提升盈利能力  ，从而实现质量与效益的协同并重。

　　展望2026年

，村镇银行整合步伐或将持续，唯有在风险管控

、公司治理、服务模式和人才队伍等方面完成深层次重塑  ，才能在乡村振兴与普惠金融的大潮中

，重新锚定自身价值，成为可持续  、有韧性、高效率的农村金融“毛细血管  ”  。